李嘉誠在其古稀之年后，逢人便講：“我有了第三個兒子！”他的朋友們聽后，都一臉不好意思的恭喜他。雖然李先生堪稱偉大，但畢竟年屆77歲高齡。李先生全然不顧朋友們的尷尬神態，興高采烈地自說自話；“我很高興，我不僅愛他，我的兒子也將愛他，我的孫兒也將愛他！”
晚年得子，格外疼愛與珍惜，視為生命之延伸。他給愛子起名為“李嘉誠基金會”。
他對全世界說：“我的基金會就是我第三個兒子！”
李嘉誠基金會自成立至今，已捐資公益事業超過65億港元，主要在教育與醫療兩大領域。如果李先生將基金會自比最小的兒子，那么長江商學院堪稱“最小的孫子”。正因如此，這個2002年11月降生的“小孫子”，自然得到李先生的“隔代真傳”，就像康熙爺最寵乾隆孫。
2005年9月，長江EMBA與MBA的300余名學子將舉行首次畢業式。他們在讀期間，曾與李嘉誠進行了三次“與大師談心”，得到李先生真傳“三大藝術”。長江學子在畢業之際將珍藏之錄音化為文字，委托本刊首次“整體刊出”，以回報全社會。
我每次出門，在機場都能看到很多關于我的傳記這類書籍。不知道什么原因，很多人感興趣的題目總是有關賺錢。既然那么多人有興趣，我今天便談談賺錢的藝術。
首先，回顧一下我與長和系的發展里程碑。我是在1940年因戰亂隨家人從內地來香港，不久日軍也到香港，我便沒有機會到正規學校念書。到1943年，父親因病去世，我因是老大便肩負起家庭重擔。1950年，我創立自己的公司長江塑膠廠。取名“長江”是我希望廣納人才，像長江不擇細流，浩瀚千里。到1971年成立長江地產有限公司，一年后改名為長江實業集團有限公司并上市。1979年，我從匯豐銀行收購英資“和記黃埔集團”22.4%的股份，開始跨國經營。至今，集團業務已遍布42個國家和地區，雇員人數逾18萬。
當年，我事業剛起步的時候，除了我個人赤手空拳，我沒有比其它競爭對手更優越的條件，其中包括資金、人脈、市場等等。
時機背后是知己知彼
很多人常常有一個誤解，以為我們公司快速擴展與壟斷市場有關，其實我的公司跟一般小公司一樣，都是在不斷競爭中成長。當我們進入不同行業時，市場內已經存在比我們更強的競爭對手，并且由它們擔當主導角色。那么，老五老六究竟是如何變成第一第二？
很多關于我的報道都說我懂得抓住時機，那么時機的背后又是什么呢？我認為，抓住時機首先要掌握準確的最新資訊，而能否掌握時機是看你能否在適當的時候發力，走在競爭對手之前。時機的背后最重要的因素，就是知己知彼。
作任何決定之前，我們要弄清自己的條件，然后才知道自己有什么選擇。我們要和對手相比，知道自己的優點與缺點。尤其，我們更要看到對手的長處。人們經常花很多時間去發掘對手的缺點，其實看對手的長處更為重要。
上世紀90年代初，我們原來在英國投資了單向移動電話業務，面對新技術沖擊，我們覺得這個業務前途不大，所以決定結束。與此同時，我們正在考慮另一項剛剛在英國開始的雙向移動電話業務，現在稱之為2G。因此，原來的業務就必須賣出，當然賣出的機會絕少。
在做最終決策時，我把自己關在辦公室15分鐘冥想。我要考慮兩個問題，第一，我要非常小心再次審視這個行業和Orange這個項目，雖然早已計劃好，但我要再看Orange項目的前途是怎樣；第二，我要考慮和黃的財力、人力、物力是否可以支撐這個項目發展。
當我給這兩個問題肯定的答案之后，我馬上跟同事開會，發現大家的意見都跟我一致。于是，我們決定全力發展Orange項目，而且比對手做得更快更全面。Orange就在這種環境下誕生，并全速發展。
把握時機最重要的是做到知己知彼。其實，時機背后的幾個重要因素，還包括“磨礪眼光、設定坐標、毅力堅持”。
知識可以磨礪眼光
知識最大的作用是可以磨礪眼光，增加判斷力，有人喜歡憑直覺行事，但直覺并不是科學的方向儀。時代不斷進步，我們不但要緊跟轉變，還要有國際視野，掌握和判斷最快最準的最新資訊，靠創造比對手走前幾步。不愿意改變的人只能等待運氣，懂得掌握時機的人更能創造機會。幸運只會降臨那些有世界觀、膽大心細、敢于接受挑戰，但是又能夠謹慎行事的人身上。
1999年我決定把Orange出售，基于我看到當時歐洲市場的移動通訊發生一個大轉變。話音服務增長速度雖快，但行業競爭加劇導致邊際利潤減低。數據傳送服務的增長速度比語音業務要高。所以，我選擇在現有通訊技術價值最高的時候，把Orange賣出去，再把錢投入到更符合實際需求的新科技領域上，例如第三代移動電話。
靈活架構與設定坐標
我們身處一個多元的年代，面臨四方八面的挑戰。以和黃為例，集團業務遍布42個國家和地區，公司架構及企業文化必須兼顧全球來自不同地方同事的期望與顧慮。
我在1979年收購和黃的時候，我首先思考的是如何結合中國人流暢的哲學思維和西方管理科學，找出一個適合公司發展與管理的坐標，然后建立一套靈活的架構，建立誠信和寬容為核心的企業精神，以確保今日的擴展不會變成明天的包袱。
因為，那時和黃主要管理層都是外國人，他們中的大部分都被留用了。靈活的架構讓不同業務的管理層有自我發展的生命力，互相競爭，大家攀比著怎樣做得更好，個人由此尋找到更佳的發展機會，同時帶給公司最大利益。
完善的治理守則和清晰的指引可以確保“創意空間”。企業越大，單一指令越不可行，不能每一個公司都執行一個指令，因為有些指令是不通用的，最終不能將管理層的不同專業和管理經驗發揮。
在長和系集團里面，我們有很多子公司孫公司，我會給他們定出不同的坐標，讓管理層在坐標的范圍內靈活發揮。
失敗都有定律
市場的逆轉由太多的因素引發，成功沒有百分百絕對的方程式，但是失敗都有定律，減低一切失敗的因素就是成功的基礎。以下四點可以增強承擔風險的能力：1.謹守法律和企業守則；2.嚴守足夠的流動資金；3.維持溢利；4.重視人才的凝聚和培訓。
現今世界經濟非常嚴峻，成功沒有魔法，也沒有點金術，但人文精神永遠是創意的源泉。作為杰出的企業領導，必須具有國際視野才能全景思維，具有長遠眼光并能務實創新，掌握最新最準確的資料，迅速作出正確的決策，然后全力以赴地行動。并且，在過程中，建立個人和企業良好信譽。
美國一個工會領袖退休時跟我說過一句話，“企業最大的失敗是企業關門。你關門破產，工人都跟你一樣失敗。”
全世界許多企業的失敗，都是因為面臨的機會太多，而資金與精力不夠。所以重要的是量力而為。古人說，先學爬，再走路，然后再跑，這是非常有效的。
一個人當然是不怕失敗，失敗后可以東山再起。但當公司有一定規模之后，你就要更小心。和記黃埔現在的現金流和未來8年的負債相差只是10%，就是說我有現金跟我未來8年負債風險承擔只是相差10%。我一定要步步為營，尤其是作為公眾公司。
企業做大怎樣控制
和記黃埔在全球42個國家和地區都有投資。但直到今天為止，管理并沒有給我太大的壓力。原因是有一大批優秀人才。有的老外為我做事到今天超過30年了，我說你多做10年后再來問我可不可以退休。我留住他們的辦法很簡單：作為一個領導，想一想下屬最希望的是什么？除了一個相當滿意的薪金花紅，你還要想想他年紀大時怎么樣。公司發展對股東要有交待，同時也要為同事設身處地考慮。到目前為止，我是全香港給同事最高薪水花紅的一個老板。為什么對同事這么慷慨？他收入滿足后，就知道千萬不能貪污。
有人問我，企業做大后靠什么控制它，靠人還是靠制度？我的回答是，一定要靠制度，靠人絕對不成。最信任的人也一定要有監察與制衡。
正直賺錢是最好
很多人認為賭場是一種娛樂事業，每年能掙很多錢。巴哈馬政府鼓勵發展旅游，我們在那里蓋了3個酒店。總理跟我說，可以馬上給我賭場的執照。但是，我要求他們將一個原則立即寫在會議紀錄里……我們自己絕對不能經營賭場。旁邊的人說，這是總理給我們的，我說告訴總理，這個牌照我交回給他。我們蓋的是酒店，租給的人要開賭場不關我的事，我只按市場價值拿我固定的租金。
有的錢，比如你掉在地上一毛錢，你不去撿就浪費了。但是有的錢，即使是以億計算也不能賺。
我曾經說過，重要的是要建立個人和企業良好信譽，這是資產負債表中無法顯示卻具有無限價值的資產。
商業的存在除了創造繁榮和就業機會，最大的作用是服務人類的需求。企業本身雖然要為股東謀取利潤，但“正直”是企業文化的基礎，也可以視其為經營的其中一項成本。一個有使命感的企業家，應該努力堅持走一條正途。正直賺錢是最好。
我沒有上學的機會，一輩子都努力自修，苦苦追求新知識和學問，管理有沒有藝術可言？我有自己的心得和經驗。
你是老板還是領袖？我常常這樣問我自己。一般而言，做老板簡單得多，你的權力主要來自你的地位，這可以來自上天的緣份或憑仗你的努力和專業的知識。但做領袖較為復雜，你的力量源自人性的魅力和號召力。領袖領導眾人，促動別人自覺甘心賣力；老板只懂支配眾人，讓別人感到渺小。
管理者首要自我管理
要做一個成功的管理者，態度與能力一樣重要。想當好的管理者，首要任務是知道自我管理是一項重大責任。在變化萬千的世界中，發現自己是誰，了解自己要成什么模樣，是建立尊嚴的基礎。
我認為自我管理是一種靜態管理：是培養理性力量的基本功，是人把知識和經驗轉變為能力的催化劑。
人生在不同的階段中，要經常反思自問，我有什么心愿？我有宏偉的夢想，但我懂不懂得什么是節制的熱情？我有拼戰命運的決心，但我有沒有面對恐懼的勇氣？我有天賜良機，但有沒有實用智慧的心思？我自信能力天賦過人，但有沒有面對順流逆流時恰如其分處理的心力？你的答案可能因時因事地審時度勢而有所不同，但思索是上天恩賜人類捍衛命運的盾牌。
