一個由全球最資深的零售業精英組建的董事會，很可能是家世界集團對抗跨國對手的關鍵武器
　　58歲的家世界總經理保羅·休伯走進了會議室，不一會兒所有人都落座了。這位中等身材的美國白人，曾經在輝煌一時的美國零售業巨頭凱馬特(Kmart)集團任高級副總裁，并在那兒渡過了長達32年的職業生涯。“Hi,Paul”，家世界的創始人兼董事長杜廈親切地跟剛進來的他打招呼。保羅環顧左右看到了曾任泰國Tesco Lotus首席執行官的邁克爾·克羅夫特和在零售業闖蕩四十年之久的詹姆斯·英格利斯，后者是全球最大的建材零售企業家得寶(Home Depot)的創始人之一。保羅也不敢忽視鼎鼎大名的杰弗里·穆凱爵士，杰弗里曾任百安居(B&Q)的母公司英國翠豐集團(Kingfisher)的首席執行官，并在這個職位上整整呆了20年。當然，座位上還有幾個黃皮膚的董事，家世界的總裁于鯤、副總裁谷群以及董事張偉明。
　　這是半年前發生在中國天津東麗開發區的家世界集團總部的一幕，五個中國人、兩個美國人、兩個英國人，坐在一起探討2006年家世界的發展規劃。毫無疑問，這是一個由全球最資深的零售業精英組建的董事會，在過去的40年里，他們中的一些人曾經創造了歐洲、美國以及其他市場的零售業歷史。而今天，就在這間普普通通的會議室里，這些曾經打了幾十年的競爭對手，開始扮演起搭檔的角色，盡管他們之間的爭論并未停止。
　　“每個月的現金流量表在哪里？”負責財務預算的杰弗里·穆凱一邊在厚厚的資料里翻找一邊大聲問道，這令杜廈有些尷尬。“說起來很丟人，當然我們無時不關注現金流，但的確對于制這張表沒當回事。”近日在接受《中國企業家》采訪時杜廈說道。但其時杜廈只好坦白地回答，“沒有。”
　　“以前的預算我不管，因為以前我沒有來，但如果現在我看不到清晰的現金流量表，那一切都不要談了！”沒有任何的客套，杰弗里不容置疑地說道。杜廈十分震驚，其他七位董事面面相覷。他們從全球各地千里迢迢趕來，而會議卻在剛剛開始幾分鐘的時候結束了。
　　“是的，他們(獨董們)常常讓我震驚、尷尬，我們甚至拍著桌子爭吵，但這正是他們的價值所在。”身家超過6億美元，名列《福布斯》中國富豪榜第14位的杜廈拒絕透露這樣一個董事會需要怎樣不菲的造價，但在他看來，這些“洋董事”的加盟，意味著家世界的藍圖才剛剛展開。
　　“我需要一個人，他閉著眼睛都能走對方向”
　　1994年，杜廈從此前經營的房地產行業轉身投入零售業。6年后，在家世界的營收接近20億人民幣時，杜廈感覺到了巨大的挑戰。
　　經濟學教授出身的杜廈這樣描述，“這是一片大森林，剛剛進入時，從身后透過來的陽光指引你背著光走向暗的方向，那是你向前的方向。當你越走越深，你看不到陽光，周圍都是一樣的樹時，你怎么辦？”
　　“你需要一個人，他在森林里生活了一輩子，閉著眼睛都能走對方向，他能帶著你的隊伍走過這片森林。”抱著尋找向導的想法，杜廈開始著手組建國際化的董事會。
　　第一個加入的“大鼻子”是零售業老兵詹姆斯·英格利斯，他曾是家得寶的第三把手，一個著名的工作狂。據說他在連續16年里，平均每周工作100多個小時。1995年，杜廈與他在談判桌上結識，其時家得寶注意到了中國有一家叫家世界的公司，業態模式與自己非常相近，家得寶有意與后者共同開拓中國市場。在展開談判的一年里，兩個人針鋒相對、寸土必爭，卻是棋逢對手、惺惺相惜。英格利斯在送給他女兒的日記中寫道，“我認識一個叫杜廈的中國企業家，他是我40多年職業生涯中見到的最奇妙的人。”
　　2001年，在杜廈邀請下詹姆斯·英格利斯從美國跑到天津參觀了家世界，當年家世界營收已接近30億人民幣。“他非常樂意幫助一個他喜歡的中國人完成一個零售業的夢。”杜廈說。
　　不過1995年的那場談判其實是以失敗告終。當年6月在雙方正式簽合同的前幾個星期，家得寶董事會做出了一個重大的可能也是大錯的決定，即掉轉方向放棄中國市場進入南美。十年后家得寶黯然撤出南美，重回中國尋找機會，有意收購東方家園并試圖與家世界重啟合作已是后話。
　　對錯失這個機會深覺惋惜的詹姆斯·英格利斯后來曾向他的老友杰弗里·穆凱力薦杜廈。杰弗里·穆凱時任翠豐集團首席執行官，因為對英國零售業貢獻卓越，獲得了英女王頒發的爵士頭銜。家得寶錯失的機會令爵士動心不已，他派出旗下百安居團隊前往天津拜訪杜廈。在談判形勢同樣看起來還不錯時，百安居高層再一次掉頭選擇了他們更看好的上海市場。
　　這個時候發生了一段插曲，百安居高層從家世界挖走了杜廈一手培養起來的一位CFO和一位店長。對剛剛創建不久的家世界來講，這不啻是一場地震。做事嚴謹的杰弗里·穆凱希望能獲得杜廈的許可，豁達的杜廈隨即為他的兩位屬下親筆寫了推薦信，由此雙方建立了很好的私人關系。2004年，在網上得知杰弗里·穆凱退休消息后，杜廈迅速飛往倫敦，說服對方到家世界來創造新價值，杰弗里·穆凱欣然接受了這一邀請。
　　當然并不是所有的董事會成員都像以上三位，與杜廈有非同一般的緣分。泰國Tesco Lotus的首席執行官邁克爾·克羅夫特此前與杜廈就并不相識。對方的亞洲經驗吸引了杜廈，在得知其退休消息時，杜廈立即給對方寫了一封英文電子郵件，正好在北京度假的邁克爾·克羅夫特遂與杜廈見面，并參觀了家世界。邁克爾·克羅夫特大感興趣并認為這是值得他付出努力的一家企業。
　　2004年，在這個國際化的董事會初具規模后，杜廈有了更“走火入魔”的想法，要為家世界找一位大鼻子COO(總經理)。美國的獵頭公司找到了保羅·休伯，他管理過25萬人，2500家店，還擔任過凱馬特國際部總裁。身在國外的獨立董事們代替杜廈完成了基本面試，在北京保羅·休伯見到了與其同年的杜廈，隨后他加盟家世界。
　　杜廈坦陳，作為一個創建于發展中國家的企業，當他向這些零售“大腕”們發出邀請時，他們并不是沒有猶豫和懷疑，“當然對我個人的信任是最核心的，但只有這一點還不夠。”杜廈透露，董事們做出決定前都會和家世界的會計師事務所、相關律師溝通，并把雙方的合同拿到國際律師事務所審查，最后才正式簽定國際化的合同。“如果你不是一家透明、干凈的公司，如果你不誠信，他們根本就不可能加入。”
　　杜廈并不滿足，他透露還在尋找最好的負責審計的獨立董事，“邁克爾·克羅夫特雖然是很棒的財務人員，但我希望他回到他最擅長的運營領域。”他隨后不無驕傲地補充說，雖然我們還沒有上市，但是我們擁有比國內任何一家上市公司更強大、更規范的董事會。
　　董事會風暴
　　接受這些“洋董事”的過程并不都是令人興奮的，這個巨大變革使杜廈和他身邊的人都面臨重新選擇的痛苦。“我們自己內部的人，曾經做得這么輝煌，突然要他們把企業交給這些素不相識的外國人，我們中的一些高管不得不呆在家里沒事干……”這使杜廈的語速加快、神情激動起來。從1988年下海至今，杜廈始終堅持讓他的跟隨者“實現價值，他們的人生得以綻放”，19年間，杜廈將其所持100%股權中的39.99%免費贈送給了創業元老和管理層，現在家世界集團的大小股東超過270多位。
　　強大的董事會也直接約束了董事長杜廈的權力。在談及民企失敗原因時，杜廈認為第一條是創始人權力不受制約。“要明白什么是正確的，這不是面子的問題，你要清楚人家不通過是為什么。我請他來不就是為了讓他發表意見嗎，他來了卻不讓他說話，那不是很愚蠢的事？！”
　　在元老退出、重建董事會這一系列對公司治理的改造工作漸上軌道時，杜廈緊接著面臨的是新董事會對其過去理念、業務模式的審視甚至再造。
　　杰弗里·穆凱爵士出了名的倔強，因為沒有現金流量表，董事會不歡而散。這強迫家世界及旗下的家居、家超幾家公司開始學習怎樣建立現金流量表的控制體系，杜廈稱這是一個革命性的表，“能否把握公司的脈搏，是公司持續還是垮臺的分界。”在2006年1月份的董事會上，杰弗里·穆凱已經開始依據這張表展開預算工作了。
　　詹姆斯·英格利斯擔任薪酬委員會主席，這也是一個較真兒的老頭。上任伊始，詹姆斯·英格利斯提出要重新確定薪酬政策，第一步要找一個世界級公司來確定所有崗位的KPI(關鍵業績指標體系)，從CEO到賣場員工的薪酬都要根據KPI來確定。這項工作進行了14個月，而敬業的詹姆斯·英格利斯也整整投入了14個月。杜廈亦深深理解詹姆斯·英格利斯的想法，KPI可以使家世界跟所有在中國的競爭對手相比，尤其是與沃爾瑪和家樂福這樣的勁敵相比，永遠對員工擁有吸引力。董事會用KPI來重新審視每一個人的價值，包括董事長兼CEO杜廈，在杜廈的KPI表格上董事會給出的評價是“完成了98%的工作。”據說這是一個很高的評價。
　　詹姆斯·英格利斯發動的第二場風暴是針對家世界高管的上百輛公車，“取消公車，全部工資化。”理由是公司越來越大，每位店長、高管都配車的話，會成為家世界沉重的負擔，“為什么不把這些錢給個人，讓他們自己買車？”董事會通過了，但家世界的一些高管十分抵制。這是公司沿襲已久的福利政策，杜廈有些抹不開面子，詹姆斯·英格利斯干脆說，“杜，得罪人的事讓我來干，如果不能推行我就辭職！”2005年1月1日，家世界取消了這項福利政策，而此前的公車則全部賣給了個人。
　　但是，不要以為對這個強勢董事會本土企業家杜廈選擇的只是服從。有一次，杜廈簽字決定了董事會以外所有員工的工資，詹姆斯·英格利斯生氣了，“我是薪酬委員會主席，你怎么能不向我報告！”杜廈針鋒相對，“你是主席沒有錯，但你要知道一個原則，如果所有人的工資都要薪酬委員會來定，那要管理層干什么？”詹姆斯·英格利斯毫不退讓，“這是薪酬委員會的章程，你難道從來沒有看過嗎？”杜廈迅速反擊，“我沒看明白，我理解假如有這一條的話，這一條不對！” 雙方吵得很兇，幾乎都拍了桌子，但這種爭吵并沒有影響他們的合作。詹姆斯·英格利斯最后總結說，他的想法沒有錯，但章程錯了應該修改。
　　董事會的引進使家世界發生了很大變化，杜廈說，2005年家世界完成了從游擊隊到正規軍的轉變。倘若說關于KPI指標的建立、關于財務規范化、關于董事長權力的限制等，對企業的價值都是長遠的、一時難見效果的，那么關于“夜間補貨”的建議則能完全數據化地說明董事會的價值。
　　中國的超市一般都選擇白天補貨，因為對供應商來講夜里單獨為某一家店運輸成本太高。但白天補貨有很多弊端，要避開消費者，要輕手輕腳，工作效率很低，卻要大量人手投入。董事會在組建之初就提出要改在夜間補貨。正好家世界的密集發展策略使家世界在每個區域內都有自己的配送中心，可以使供應商慢慢接受這種方式。但是在家世界內部所有的人都反對，“我們已經這樣工作了十幾年，(如果那樣的話)夜里要增加人手，而白天又沒事可干……”爭執不下，于是“洋董事”們用了半年的時間去考察研究是否可以做到夜里補貨，結論是可以做到。然后決定在華北和西北各選擇一家店先進行試驗，結果使所有中方人員都信服了，“一個店一年能節省成本100萬！”杜廈興奮地說道，“今年6月30日全國所有的店都將改成夜間補貨，這一項一年就可以節省6000萬。”
　　每年家世界集團及下屬子公司的預算、決算、戰略重組、以及人事變動、發展方向、財務狀況、上市、融資、重大投資等等都要向董事會匯報。這個以英語為工作語言的董事會每年要召開三次到四次會議。而今年最重要的討論主題是給即將在香港上市的家世界進行品牌定位。
　　保羅·休伯擔任主管日常運營的總經理后，他重建了一支主要由外籍人士組成的十幾人的高管團隊。其中CFO、CIO、首席采購官、人力資源總監等全部出身世界500強企業。
　　“連你都在問會不會水土不服，他們也在問我！”杜廈對《中國企業家》承認。但杜廈對此很堅定，“水在零度會結冰，在全世界都是這樣，科學不會水土不服！零售業也是科學，在技術層面、文化層面有修改之處，但它的競爭規則永遠不會變，誰尊重科學誰就會成功。”
　　當《中國企業家》問及保羅本人是否有水土不服感覺時，他以自己為例作了很好的回答。在其過去35年的工作生涯中，共搬家21次，其中18次是在美國不同的城市，而在語言不通的國外3次。“最關鍵是杜是一個典型的董事長，他知道他應該做什么，我應該做什么，每天日常的工作他會來問我，而我們的方向在哪里，我會去問他。”
　　戰略要堅定，戰術要從諫如流
　　在國內零售業，南開大學經濟學教授出身的杜廈以特立獨行著稱。他雖一貫低調，卻每每一鳴驚人。當零售界大聲疾呼開放過度時，杜廈卻唱反調“我反對‘零售業開放過度’說”。當中國的企業家們惟恐避“《福布斯》富豪榜”不及時，杜廈則應邀在頒獎典禮上高調宣講他始終倡導的“財富英雄論”。
　　杜廈說他今日之成功依賴過往歲月的鍛造。他父親是一位國民黨高官，北平解放后應地下黨挽留為新中國服務，不久卻身陷囹圄，最終以戴罪之身離開人世。1982年國務院平反辦公室才到南開大學找到杜廈，為其父平反。這樣的家庭背景使個性鮮明的杜廈在青年時期數次陷入九死一生之地。
　　創建家世界之初，杜廈明確要避開一線城市，“拼命開店背后需要有雄厚的財力支持，而我們絕不可能在這個市場一邊賠錢一邊玩下去，那對我們是一種危險的策略，我們還是小學生。”家世界堅持‘讓開大路，占領兩廂’，并從一開始堅持“集束式”策略，在較短時間內集中在長江以北的二三線城市發展，并迅速在所進入的城市取得絕對優勢。在天津，家世界開了16家店，在西安是9家店，而杜廈得意地聲稱，他的頭號競爭對手家樂福和沃爾瑪根本沒有辦法在這兩個城市再賺到錢。
　　在過去5年的商務部零售企業排名榜上，家世界的名次從第9名下滑到了20名之外。杜廈對此并不在意，“沃爾瑪在60年代很小的時候，凱馬特已經占了全美大半江山，最終還不是被后起之秀沃爾瑪取代了。”杜廈相信，“只要你夠強壯，那些被占的位置，遲早會被你打垮或者被你收購。”
　　兩年前在接受《中國企業家》采訪時，杜廈稱2008年不過長江，現在杜廈則希望自己更保守些，“再往后推，直到2012年我們都不過長江。”
　　2005年家世界集團營收約95億人民幣。1997年至2005年的九年間，家世界店數規模每年平均增長率為60.71%，而同期其銷售額平均增長為60.97%，利潤增長更高達93.81%，遠遠高于前兩項，這與國內多數大企業快速擴張利潤減少甚至陷入虧損迥然不同。
　　對于杜廈的發展戰略，在家世界擔任COO的保羅·休伯評價說，“杜對于自己的策略總是非常清晰，他很明白很清楚我們公司要做什么，怎樣才能達到目標，而且達到目標需要多久的時間都非常清楚。”
　　當創建這個全球董事會并將其權威置于自己之上時，杜廈就知道自己惟一要做的就是開誠布公。和巨頭們的交往使他能更冷靜地看待中國市場、把握家世界的方向，“(董事長)戰略上一定要堅定，反過來戰術上則一定要從諫如流！”（記者 周 一）

來源:《中國企業家》雜志