1988年到2002年的奧林匹克生涯中，他總共監督執行了15屆冬季奧運會和夏季奧運會的營銷過程；并以這種強烈的使命感，負責洽談了價值數十億美元的電視轉播權和贊助協議。奧林匹克運動為資金而發愁的歷史一去不復返。
北京時間7月6日19時46分，國際奧委會主席羅格在新加坡宣布：倫敦獲得了2012年夏季奧運會的舉辦權。無數英國人為之沸騰了。
場外，一位清瘦、微禿的中年英國紳士神情自若，嘴角掛著一絲微笑。很少有人知道，他正是本次倫敦申奧成功的"幕后英雄"之一。倫敦奧申委主席塞巴斯蒂安·科是他的好朋友；被公認為"最優秀、最專業"的倫敦申奧陳述，"立足年輕一代、傳承奧運精神"的申奧主題，均得益于他的指點。
在幕后協助倫敦成功申奧只是他成就的一部分，事實上，他曾長時間在幕后主持國際奧委會的商業運作。1988年，他受雇設計了奧運會第一個全球營銷方案---TOP計劃，由此挽救了瀕臨絕境的奧運會，如今TOP已成為全球商業營銷計劃的典范。《廣告時代》稱他為"世界上最具影響力的體育營銷專家"，《華爾街日報》稱他為"改變奧林匹克的人"。
他，就是47歲的麥克爾·佩恩，國際奧委會首任市場總監、全球電視轉播和新媒體權利總監，一位擁有短暫比賽經歷的前滑雪運動員。
"熱狗小子"轉行營銷沒有人會否認，奧林匹克運動會是當今世界上最成功的體育賽事，代表著體育營銷的全球最高水平。但在二三十年前，沒有人會這樣認為。
1972年，在交出象征國際奧委會主席權位的鑰匙時，美國人艾弗里·布倫戴奇略顯遲疑地告訴他的繼任者基拉寧，"你不大會用得到它們，我相信奧林匹克運動撐不了幾年。"實際上，他預言奧運會的消亡在下任主席任期結束前就會到來。
薩馬蘭奇后來也回憶說："當我1980年出任國際奧委會主席時，情況看起來很不妙---說實話前景非常黯淡，沒幾個人認為國際奧委會還有存活下去的希望。正如有些人還能回憶的那樣，當時沒有幾個城市申辦奧運。我們的資金很有限，奧林匹克運動一盤散沙。"
麥克爾·佩恩用數字對薩馬蘭奇的話作了補充。他告訴《每日經濟新聞》："當時國際奧委會只有不足20萬美元的流動資金，以及200萬美元的其他資產。唯一有挖掘潛力的資金來源是美國的奧運會電視轉播費，但也由于政治問題面臨危險。"
當時對很多人來說，申辦奧運會無異于商業上的自殺。事實上，普萊西德湖是唯一一個提出申辦1980年冬季奧運會的城市。即使背靠美國這樣一個市場，奧委會也只能從近200家公司獲得2650萬美元的現金贊助，以及3000萬美元的實物贊助。1986年的冬季奧運會也只有伊朗和美國兩個國家考慮承辦，巨額的費用讓人們望而卻步。
薩馬蘭奇上任以后，決定改變這一切，建立奧林匹克運動的經濟基礎是其三大目標之一。他找到了自己的好朋友、阿迪達斯董事長豪斯特·達勒斯，談論如何為奧林匹克運動創造一個全球營銷戰略。
為了更好地完成這一設想，達勒斯于上世紀80年代在瑞士成立了ISL公司，老部下麥克爾·佩恩也加盟該公司，并當上了奧林匹克項目的主管，從此介入奧林匹克品牌的開發。
雖說是"老部下"，此時佩恩的年齡并不大。他曾是一名自由式滑雪項目運動員---那時這項運動的參與者被戲稱為"熱狗小子"，并夢想成為奧運選手。雖然兩次獲得英國職業自由式滑雪冠軍，但他在錦標賽中無所作為，反倒在體育營銷、尋找贊助方面表現了才能。
那時，不存在專門的體育營銷部門，每次比賽，佩恩都要親自去和贊助商接觸，說服他們，以便獲得資金參加比賽。二十歲出頭的他加盟達勒斯的韋斯特·納利公司，然后又轉到ISL公司，開始了與奧林匹克的"親密接觸"。
執著的TOP計劃對當年的這一決定，佩恩慶幸不已。他對《每日經濟新聞》說："加盟韋斯特·納利公司，是我人生中的一大轉折，因為那個時候這一產業還處在萌芽狀態。韋斯特·納利公司的很多管理人員日后成為各個國際體育組織以及經營公司的重要人物，這使得該公司被冠以全球體育營銷大學的美名。"
進入這所"大學"后，佩恩與達勒斯一起提出了一個基本的營銷概念，即把國際奧委會、冬季奧運會和夏季奧運會，還有超過160個國家和地區的奧委會所有的權利捆綁在一起，形成一個單一的四年獨家營銷的一攬子方案，為商家介入奧運會提供"一站式購物"的便利。這個計劃被賦予一個秘密代號---"TOP"("奧林匹克計劃"，TheOlympicProgramme，后來發展為"奧林匹克伙伴"，TheOlympicPartner)。
"當時計劃分兩步走，第一步先要說服所有的奧委會，第二步就是要說服贊助商向奧林匹克投資。"佩恩說。在他看來，TOP計劃實際上是一項排他的贊助計劃，加盟TOP計劃可以享受別人無法享有的權益，這正是其吸引力所在。
即便如此，一開始這個計劃還是遭遇了很多阻力，首先是各國家地區的奧委會不愿簽字加入。于是他們承諾，要為每家奧委會提供相應的補助和運動員參賽獎勵，并為他們提供財務保證。最終，167個國家和地區的奧委會中有154家加入了TOP計劃，拒絕的13家，大都出于政治原因。
沒有罕見的執著，這一切根本無法完成。要知道，有些奧委會是在超過了50輪的談判后才答應加入的。"我的個性比較執拗，認準的事我會全力以赴。"佩恩不愿多提自己的努力，"如果不是由于同事永遠的樂觀主義，還有一門心思不達目的誓不罷休的德國式的執著，我們也許永遠不可能說服他們。"
尋找贊助商也是一個披荊斬棘的過程。最初，佩恩向IBM提出，如果他們能夠幫助提供介紹奧運營銷的機會，他們可以將IBM升級為TOP合作伙伴，并允許他們免費使用五環標志。結果怎樣？IBM說，趕緊收拾東西走人，他們沒有興趣把五環標志貼在自己的電腦上！
1985年，距離漢城奧運會還有兩年多的時候，事情出現了轉機：那就是維薩公司的加盟。當時，維薩公司希望自己能在全球被廣泛接納，并在高端的商務旅游與娛樂市場強化自己的品牌形象，而其主要對手美國運通卡原來一直在這個市場占據壓倒性優勢。
維薩加入了TOP計劃而運通拒絕了，后者很快為此付出了代價。1987年，維薩在亞洲信用卡市場排名第三；到1990年，也就是1988年漢城奧運會的兩年后，運通在亞洲市場龍頭老大的地位被維薩取而代之。后來，美國運通卡前董事長承認，錯失與奧運會合作的機會，是他犯下的最大的錯誤，有媒體甚至將此稱為"歷史上最大的營銷失誤"。
1988年，漢城奧運會吸引了全世界9家業界領先的跨國公司加盟，它不僅為巴塞羅那奧運會等第二期TOP計劃鋪平了道路，也把奧運營銷帶上了康莊大道。從此，電視轉播權銷售額、商業贊助金額大幅攀升，越來越多的城市爭辦奧運會。佩恩本人也因其杰出表現，應邀在1988年加盟國際奧委會，擔任其首任營銷總監。
"鐵拳"捍衛場館清潔與以前的老板達勒斯相似，佩恩同樣不喜歡在前臺拋頭露面，更樂于在幕后談判、運作。為一名體育營銷官，他有著與生俱來的營銷本領，擅長利用每一個時機為每一個人闡述贊助奧運會的回報，永不疲倦的談判，永不放棄的說服，是他工作的重要內容。
雖然表面上看起來彬彬有禮，一幅英國紳士的派頭，但佩恩明白自己并不是一個非常溫和的人。他認可《華爾街日報》對他的評價："天鵝絨手套里藏有鐵拳"。在推行"清潔場館"計劃、捍衛奧林匹克品牌價值的過程中，他的這種個性表露無遺。
長野冬奧會后，佩恩發動了一個體育組織所進行的最大規模的市場調查，目標是更好地理解奧林匹克品牌的真正含義。他發現，讓所有市場合作者看中的商業價值，正是由奧運會所代表的非商業性價值所產生：希望、夢想與激勵、友誼與公平競爭、努力的快樂。
為了保證TOP計劃的順利進行，佩恩決定推行嚴格的場館清潔政策，即在整個場館都看不到任何廣告，包括在運動員的運動服上。
做到這一點很難，很多隱形的市場侵權行為總是層出不窮，佩恩對此的態度是"零忍耐"，他甚至宣揚："最好的防守就是進攻。"亞特蘭大奧運會上的一樁小事便是他這種態度的很好說明。
開幕式上，當希臘代表團第一個出場時，一個奇怪的現象發生了：夜空里升起了一個巨大的麥當勞霓虹燈標志。雖然這個標志位于遠處的一個麥當勞餐廳，但在電視轉播鏡頭里看來就像是貼在奧運會主會場。佩恩馬上電話通知工作人員到餐廳關掉霓虹燈，不幸的是，餐廳里空無一人。
"那么就把門撬開！"佩恩沖著電話那頭的工作人員喊道。"他們會把我抓起來的。"對方懇求說。佩恩并不讓步，"如果現在不把那個燈關掉，我們都會被抓起來的！"最后，他們的工作人員硬是撬開了麥當勞的大門，關掉了霓虹燈。然后，佩恩才大大方方地找到麥當勞的管理層，為其舉動表示"道歉"。
佩恩在1988年到2002年的奧林匹克生涯中，總共監督執行了15屆冬季奧運會和夏季奧運會的營銷過程；并以這種強烈的使命感，負責洽談了價值數十億美元的電視轉播權和贊助協議---這其中也包括為2012年倫敦奧運會籌備的7億歐元。奧林匹克運動為資金而發愁的歷史一去不復返。
來源: 世界經理人
