他摒棄了傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)者依靠靈感和經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)沖動，一年收回成本實現(xiàn)盈利,２００３年的最后幾天，張守禮是在發(fā)燒中度過的。這從物理上給他一年的創(chuàng)業(yè)生涯以一個“火熱”的結(jié)尾。

不僅因為他僅用一年的時間就將３００萬元投資的一家小公司做到收回成本、進入贏利，也因為在新年到來之前，張守禮完成了他２００３年生意場上最大的一件事。

２００３年１２月１８日，“中西兒童閱讀教育交流與研討會”在北京師范大學(xué)英東學(xué)術(shù)會堂舉行。此次活動由北京師范大學(xué)教育心理和心理健康研究所、美國伊利諾依（Ｉｌｌｉｎｏｉｓ）大學(xué)閱讀研究中心聯(lián)合主辦，北京迪科奕陽兒童閱讀顧問有限公司獨家承辦。而張守禮正是“迪科奕陽”的總經(jīng)理。在此后的整整１０天里，張守禮和他的專家團隊轉(zhuǎn)戰(zhàn)上海、廣州及武漢，所到之處無不卷起“分享閱讀”的浪潮。

作為一位咨詢師出身的創(chuàng)業(yè)者，張守禮摒棄了傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)者依靠靈感和經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)沖動，而是以理性的創(chuàng)業(yè)思路，將機會不斷細化。一年收回成本實現(xiàn)盈利，正是其“狹窄化”創(chuàng)業(yè)生存的最佳驗證。

顛覆傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)思路

創(chuàng)業(yè)機會來自對創(chuàng)業(yè)的設(shè)計，而這種設(shè)計源于對商業(yè)的洞察力。

今年３２歲的張守禮在大學(xué)里學(xué)的是企業(yè)管理，畢業(yè)后直接下海，兩年后創(chuàng)辦了世紀藍圖咨詢公司，至今還是其董事。幾年間，這家專注于消費市場研究的市場調(diào)查公司，已成為業(yè)內(nèi)一家中等規(guī)模的企業(yè)，而張守禮在做慣了咨詢之后，自己的心里也有點癢癢。

“從２００２年開始，我的心態(tài)上有變化。我一直在做消費者研究，幫人家出謀劃策，時間長了，自己也渴望實際做一做。想看一看我們給人家講的這些理論，在哪種情況下能夠指導(dǎo)自己的行為。”張說。

于是，在看準了頂目后，張守禮伙同６位投資者，開始了全新的創(chuàng)業(yè)實驗。

如果剖析他成就生意的枝枝節(jié)節(jié)，就會發(fā)現(xiàn)，其實創(chuàng)業(yè)成功的第一步，來源于周密理性的商業(yè)設(shè)計。

張守禮將北京迪科奕陽兒童閱讀顧問有限公司定位為中國兒童閱讀教育的專業(yè)機構(gòu)，倡導(dǎo)并推廣“分享閱讀”的教育服務(wù)理念，并且要努力將其做成中國兒童閱讀領(lǐng)域的創(chuàng)新者和價值領(lǐng)先者。

僅一年時間，迪科奕陽推出的分享閱讀系列圖書的銷量就已達數(shù)百萬冊。反思其創(chuàng)業(yè)設(shè)計，就會發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)定位的原則就是細化、再細化。當(dāng)張守禮決定要在兒童消費領(lǐng)域?qū)ふ覚C會時，就將涉及兒童消費的產(chǎn)業(yè)做了一個分析：“這個產(chǎn)業(yè)可以分成三份：一是基本生活消費品，比如衣服、鞋子一類，這些已經(jīng)被消費品廠商滿足得差不多了，但它是一般的需求；第二類是享樂型消費，就是玩的玩具；第三就是我們選擇的成長型消費�！�

經(jīng)過一番細致的調(diào)查研究后，張守禮決定抓住兒童成長關(guān)鍵期中“認知教育”的創(chuàng)業(yè)機會。具體來說，就是做“兒童閱讀”�！白鋈�程的閱讀材料提供，閱讀方法的指導(dǎo)，然后閱讀課程的定制，包括輔助設(shè)計，等于是一個系統(tǒng)的咨詢商�！睆埵囟Y說，“我們也有自己的產(chǎn)品，也有非常配套的服務(wù)方式。”

“分享閱讀”就是張守禮根據(jù)國外已經(jīng)非常成熟的教育體系和產(chǎn)品，通過與兒童心理研究學(xué)者的合作推出的。“它是比較系統(tǒng)地解決３到６歲的兒童及其父母和教師應(yīng)該怎樣和兒童一起閱讀，最后幫助兒童迅速、盡快地過渡到獨立閱讀的產(chǎn)品�！�

果然，“分享閱讀”產(chǎn)品一經(jīng)推出，立刻在紛亂的兒童圖書市場脫穎而出。這不僅得益于張守禮精確的定位，還在于他對商業(yè)模式的獨到運作。

商業(yè)模式的價值含量

張守禮的商業(yè)經(jīng)歷注定他會以咨詢師和企業(yè)管理者的雙重身份來看待創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成功模式：“選擇一個高成長的行業(yè)，精心設(shè)計商業(yè)模式，價值含量要高，必須要滿足消費者的高層次需求。再就是要有自己的戰(zhàn)略�！�

分享閱讀的系列叢書把３到６歲的兒童分了１２個閱讀級，每級１２本書。它的成功之道用張守禮的話說是：“這個閱讀教育服務(wù)有特點，它是依托特定的理念、特定的產(chǎn)業(yè)和特定的渠道來做的�！�

張守禮很清楚，如果只是做圖書，那么其附加價值將十分有限。于是“分享閱讀”不光是賣產(chǎn)品，更重要的是要賣系統(tǒng)的教育服務(wù)。

“從商業(yè)模式設(shè)計上看，我覺得這個領(lǐng)域里最有價值的還是渠道。渠道的專屬和渠道的增值，這個是有價值的。因為書本的生產(chǎn)能力，顯然不是我們的專長，就算是，也不會是我們以后的核心價值�！睆埵囟Y堅持認為，“自建渠道進行推廣，可能會累一點兒，慢一點兒，但不會造成與別人的惡性競爭。”

基于這種思路，迪科奕陽開始在全國布點，搭建自有渠道，并且打造自己的價值鏈。將分享閱讀的系列產(chǎn)品及指導(dǎo)方案通過各地的經(jīng)銷商，提供給各幼兒園、托兒所及培訓(xùn)機構(gòu)等，將其作為迪科奕陽產(chǎn)品及服務(wù)的實施場所，然后利潤分成�！拔覀�?yōu)檫@種場所提供方案，并且支撐它盈利。”張說。

實際上，張守禮用了個“巧勁兒”：“如果只做零售，就要在出版、銷售等各個環(huán)節(jié)上受制于人，而通過幼兒園等做代銷，交易成本又很高，所以我們就多通路地走。只要是把價值做上去，就不能用傳統(tǒng)的推銷模式。這里沒有特定的理念，沒有特定的模式�！�

創(chuàng)業(yè)管理要避虛就實

張守禮說：“創(chuàng)業(yè)的過程是一個痛苦和希望交織的過程。作為一家新公司來說，需要一個快速發(fā)展的軌跡，這與整個團隊的成熟程度、與整個產(chǎn)業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展是高度相關(guān)的。這中間要做大量的工作，是個很大的挑戰(zhàn)。”

對于一個從咨詢業(yè)狀態(tài)轉(zhuǎn)型而來的兒童消費領(lǐng)域的生意人，張守禮認為最大的挑戰(zhàn)還是面對自己：“我們做咨詢的可能都有一種心態(tài)，看得會高一些，講話用語會更有煽動性，因為總要給客戶一種方向性的東西。其實就是要做‘常規(guī)’項目，而不是‘自詢項目，拋棄理想化的模式，現(xiàn)實地運作�！�

一家注冊資金３００萬元，擁有不到２０名雇員的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，也需要正規(guī)的管理。張守禮和他的其他五位股東，會定期召開董事會，一來是對張守禮這個總經(jīng)理進行工作考察，二來也是研究工作公司的發(fā)展方向，制定重要決策。

正是管理和經(jīng)營的雙料功夫，讓迪科奕陽第一年已經(jīng)開始盈利，但張守禮仍然認為眼下還屬于“黎明前的黑暗”。但“黎明”已經(jīng)被張守禮用他咨詢師的眼光和語言規(guī)劃好：“我們的戰(zhàn)略定位是從高成長領(lǐng)域的一個細分市場里，以滿足消費者需求的單一產(chǎn)品出發(fā)，進行服務(wù)化推廣，將渠道做完以后系統(tǒng)地開發(fā)項目�！�

不過，一旦公司進入良性發(fā)展軌道，張守禮就會迫不及待地將自己“下課”并轉(zhuǎn)而重新開始新的征程，因為他的興趣僅僅限于“從頭做和做起來”。