從“跑馬圈地”競相開店，到大打價格戰招攬顧客，連鎖業競爭已經進入了成熟期。在輪番的價格戰、服務戰后，眾多企業已將目標轉移至人才的爭奪上來。

時下國內一些連鎖巨頭為爭奪地盤，以平均每個月開三五家新店的速度拼殺，隨之而來的人才爭奪戰也進入了“白熱化”，幾乎是新店開到哪里，哪里的零售人才就出現波動，企業間“挖”人、跳槽事件頻繁上演。

零售連鎖企業的高中級管理人員的質量和數量是決定其擴張規模和速度的重要因素之一。從目前的零售業人才狀況來看，大賣場和連鎖超市的爭奪熱點在于營運經理、店長、采購、物流和店面管理等中高層管理人才上。各家超市互相挖人，中層跳槽的事屢見不鮮，這也使得零售業內人才的競爭格外激烈。

國美圈地急，蘇寧搶人忙

7月25日，國美電器與永樂合并，完成了國內家電業最大的合并行動。當晚，10多名包括門店經理在內的上海永樂員工因擔心被裁員而轉投蘇寧電器。第二天上海灘風波突起，上海永樂不少“老臣”棄舊東家另投新東家蘇寧。

為穩定人心，7月27日，國美、永樂召開新聞發布會，矛頭直指蘇寧，稱其“惡意挖角”。另一方面，國美方面緊急安撫員工，重申“不關閉門店、不裁員”的承諾。

針對國美的指責，7月28日，蘇寧電器總裁孫為民高調透露，從國美永樂宣布合并以來，已經有近30名上海永樂員工轉投蘇寧。

鑒于有大量永樂員工投奔蘇寧，8月1日，蘇寧在上海市各大媒體刊出大幅招聘廣告，正式宣布啟動“人才爭奪戰”。招聘團隊由蘇寧電器副總裁孟祥勝親自掛帥，這也是蘇寧總部高管首次走出南京到其他城市親自進行招聘。

此舉被看作是蘇寧建立上海總部的第一項舉措，更是打響了蘇寧全國零售人才爭奪戰的“槍聲”。

盡管孟祥勝再三強調，此次招聘是出于自身發展需要面向全社會的公開招聘，并不是針對哪一家，是“選拔賢才”，而非“接收人才”，但由于其開出了比同行業高20%-30%的薪酬標準，還是引起了永樂和國美的強烈不滿，永樂更是指責蘇寧這時大規模高薪招聘是趁火打劫。

永樂指責蘇寧在這個節骨眼上突然跑到上海大規模招聘人才是“別有用心”，并再次對永樂員工承諾，永樂不會關一個店，也不會裁減一個人。永樂新聞發言人黃建平表示，招聘人才是企業的正常行為，但有針對性地挖人或者策反就違反了公平競爭的原則。

黃建平表示，希望雙方保持冷靜，否則永樂將聯手國美進行反擊。國美新聞發言人何陽青也表示，蘇寧此時在上海招聘比較敏感，希望對方低調行事。

但蘇寧堅持說，此次大規模招聘就是為總部遷滬作準備，是計劃中的事，與國美、永樂合并無關。蘇寧對永樂的反應表示難以理解，認為是其心理太脆弱，把正常的人才招聘行為當成進攻，且如臨大敵。

“國美、永樂有些緊張過度了。”蘇寧上海總部執行總裁凌國勝表示，“連鎖行業的競爭到最后就是人才和后臺的競爭，相比用資本就可以迅速擴張的連鎖店面，我們更看重人力資源的儲備，因為連鎖行業只有人才的優勢是不可復制和超越的。”

凌國勝稱，蘇寧招聘人才是集團的戰略，主要是為了今后總部遷滬儲備干部，并非針對永樂，所有適合的零售人才蘇寧都可以接納。

現在的競爭已經不僅僅是資金、技術等的競爭了，更是人才的競爭。蘇寧在國美并購永樂完成前就稱要將本部遷至永樂老巢上海。入駐上海直接對抗國美，首先就是招攬本地人才。正如蘇寧老總孫為民所說，國美要店我們要人。蘇寧如今就是要加強人才儲備，對抗國美。

家電連鎖企業的發展，不僅看中門店數字的增長，更重要的是提升賣場的綜合運營水平，人才在其中會扮演越來越重要的角色。

凌國勝同時還透露，蘇寧上海總部定位為“發展國際化，用人本土化”，未來員工主體將以上海員工為主，在人才培養方面還將在上海投資建立一個大型培訓基地，作為蘇寧向全國其他地區輸送人才的源泉。

盡管永樂方面為員工隊伍保持穩定作出最大努力，但是，伴隨著家電連鎖業格局的變遷，人才流動已經成為不爭的事實。自4月份永樂大中宣布合并至今，永樂在津京地區的門店一直由大中托管。其間，由于兩家企業文化有差異，天津地區永樂員工陸續出走，目前只剩20余名永樂舊部在大中辦公，僅為原先員工數量的10%左右。

連鎖行業的競爭到最后就是人才和后臺的競爭。近兩年，家電連鎖業人才爭奪日益激烈，除了公開招聘，一些得力干將基本都是從對手處“挖墻腳”得來。在永樂內部，至今不乏國美、大中舊部的身影。而為了抵制競爭對手的“挖”人行為，蘇寧不惜啟動股權激勵政策，給予中高層管理人員持有蘇寧電器股票的機會，以此籠絡人心。

人才緊缺導致爭奪加劇

今年，國美、蘇寧將在全國擴張開店都要超過100家，五星在華東地區要拓展80到100家商業網點，蘇寧在南京也要再開40家、外埠50家左右。而外來巨頭沃爾瑪、家樂福、歐尚等商家也同樣加快了開店步伐。

目前由于零售業瘋狂擴張，中高端人才的數量和質量已經遠遠供不應求，甚至成為制約連鎖業跑馬圈地的瓶頸。一家新賣場開業，從店長、店長助理到部門經理、采購人員和財務人員等，少說要3到4人，100家門店需要400人，而且公司總部也要相對應增加100到200人進行對接管理，人才緊缺導致爭奪加劇。

在巨型“機器”急速膨脹的同時更需要大量人才的跟上。據悉，從2002年開始，全國零售業新增從業人員每年都要超過100萬人。與不斷增加的人才需求相比，國內零售業的人才儲備卻是寥寥無幾。雖然零售業人才總量有所增加，但是跟快速發展的零售業相比顯得供不應求。

人才危機，使正處于擴張高峰期的零售業一愁莫展。華潤萬佳就有這樣經歷，萬佳在中山開一家店也不是很貴，才5000萬元，問題是沒有人，要從深圳調過去300人，“有錢沒人的感覺相當強烈。”連華潤萬佳這樣早已名聲在外的零售企業都為找不到人而發愁，就更何況那些中小企業了。

行業的不斷擴張，商家對專業人才的渴求必然導致人才掠奪戰越演越烈。不僅僅是專業的家電連鎖零售企業之間爭奪人才，專業賣場和綜合性賣場之間，中資和外資零售企業之間都在進行人才爭奪戰。

隨著零售業人才競爭的加劇，“挖角”之風日益盛行。自從近幾年多家外資零售企業相繼涌入國內，面對既搶地又搶人的洋巨頭們，國內零售企業為了壯大自己，不得不加速擴張。而對于一些急需的中高層管理人才，只好不惜以重金從本土同行或外國同行那里“挖”來，以解燃眉之急。同樣想在中國扎穩腳跟推行本土化的國外零售企業，也“挖”走了一批本土的零售業人才。目前華潤萬佳的采購總監是家樂福來的；新一佳的顧問是家樂福來的；而家樂福店長是好又多來的，公關總監則是沃爾瑪來的。

今年3月，北京華聯連挖20多名家樂福高管助陣發展，在零售界反響頗大。包括家樂福前華北大區總經理羅俊，現擔任華聯綜超副總，甚至華聯綜超董事長陳耀東也來自“零售業的黃埔軍校”家樂福。

目前零售企業之間互挖墻腳已經公開化，企業或親自拋頭露面廣發“英雄帖”，或找獵頭公司代為物色。業內人士透露，現在挖人不同以前，“挖一個人不頂用，需要團隊作戰，因此是一個團隊地挖”。而此次華聯挖人就醞釀了很長時間，本來想挖一個人，但經過談判后還是引入了一個團隊。

挖人的背后是零售企業的中高管理層面臨人才瓶頸，這在內資企業尤為突出。一方面，內資企業正處于向國際零售巨頭學習經驗的階段，引進有外資背景的人才有助于提高自身的競爭力；另一方面，現在大多數企業都在跑馬圈地以搶占市場先機，但內部后續人才的培養難以為繼。

正當本地超市思忖如何應對“洋超市”搶占市場份額時，沃爾瑪搶先出手，上演了一出“挖角”戲。沃爾瑪在“登陸”哈爾濱之前，就先給本地商家一個下馬威：廣納哈市商業人才，在28個工作職位上招聘400余人到大連北方總部進行培訓。此舉一出，引起哈市商界不小震動，曾經在哈市各大小超市有從業經驗的管理人員基本都被錄用了。

為了贏得各類人才，他們使出渾身解數。2004年12月，成都匯集超市開業時就從內部爆出消息，他們就從成都的好又多、家樂福等零售巨頭手中挖走10名骨干成員，并簽訂了長達10年的協議。據了解，匯集為此付出的代價是每人的月薪超過5萬元。

超市大賣場店長承擔著貫徹執行公司總部政策和開拓當地市場的任務，對賣場的日常營運管理起著中流砥柱的作用。據了解，為了穩定店長級人才，各家零售企業均為店長開出高薪，如家樂福、麥德龍等開價月薪5萬元左右。

不少企業早就打出“年薪10萬，甚至20萬”的高薪承諾，但仍面臨人才匱乏的尷尬。目前國美、蘇寧、家樂福等企業只好不斷加強自身造血功能。

企業要完善造血功能

連鎖快速擴張對人才的需求變得越來越大。各巨頭同時擴張，向對手內部“挖人”已經不能解其缺人之渴。“無人可挖”的尷尬局面使它們不得不開始建立“人才蓄水池工程”。

國美從2002年就開啟了“蓄水池工程”，每年招聘大批量的應屆畢業生，經過3年培養后才有上崗資格，目前高層80％都來自于這個蓄水池。

3月15日，國美電器宣布，在包括上海在內的其7個大區主要城市成立7個國美電器管理學院分院，在內部重點培養中層零售人才，以保證門店擴張的人才需要。該公司同時表示，將每年拿出員工工資2％的經費用于員工培訓。

去年2月20日，國美電器與北京大學合作，成立了國美電器管理學院，旨在對國美電器的中高層進行培訓。目前，該學院已培訓了200名店長以上的零售管理人才。

此前麥德龍中國總部也宣稱，投入4000萬元設立培訓基金，啟動儲備干部培養計劃。

五星兩年前與大學合辦了“人才訂單式培養”班，在高校建立了人才資源培訓基地。目前江蘇經貿職業技術學院五星班的在校生已達100人，陸續輸送了500名人才。“五星班”的學生畢業后將分別擔當賣場專柜負責人。

據五星電器人力資源中心巢經理介紹，“訂單式培養”的嘗試已經在一定程度上為五星建立了一個很好的人才選拔基礎，五星人力資源中心還在積極探索新的人才培養方式，面對五星電器的大規模全國擴張，人才的缺失已經越來越多地限制企業的發展速度。五星嘗試“訂單式培養”是應對零售業面臨的“人才瓶頸”具體措施之一，今后可能會與更多地學校建立更加廣泛的合作，五星在公司內部也設立有五星學校，五星希望用內外結合的雙重培養機制確立比較完整的人才戰略規劃和投入體系，以此來應對零售業的人才危機。

目前國內外許多知名企業都在教育方面做有效的嘗試，例如全球知名的麥當勞，就開辦了漢堡包大學。他們秉承需什么學什么、缺什么補什么，急用先學，立竿見影”的則，非常注重學生的管理能力、創新能力、發展能力的培養。學生們可以感受到濃郁的企業文化的介入。

通過自己培養獲得可靠人才的零售企業也不在少數。物美集團副總裁吳堅忠表示，早在6年前物美就建立了專門的企業發展學院，通過培訓幫助員工成長和提升，取得了很好的效果。同樣，上海農工商在前幾年開始了干部培訓計劃，在2001年，農工商更是投入巨資，正式成立“上海農工商連鎖經營進修學院”，確立了比較完整的人才戰略規劃和投入計劃。

作為中國零售業“老大”百聯集團在零售人才培養方面開始未雨綢繆。而在去年，百聯集團就宣布，將推進《三年人力資源》規劃的實施，全面落實“1436”人才工程（百聯集團的“1436”人才工程具體內容主要包括培養100名高層經營管理人才、400名中層經營管理人才、3000名各類緊缺崗位人才和6000名中高級專業技術人才）。同時制定《百聯集團高級管理后備人員管理辦法》，專題調研并完善以市場化為特點的激勵與約束并重的薪酬管理體系。

盡管不少企業意識到自己培養人才的重要性，但是由于周期太長，而且還面臨被同行挖角的風險，中高端人才問題仍然是困擾零售業發展的重要問題。