黃亞生：中國制造業公司的結構，與其說它是公司還不如說是工廠。所謂工廠就是有一個廠長，其他人都是工人。我認為中國的公司是一種頭輕身子很重的結構，富士康就是最典型的例子。中國這種代工企業沒有什么特別多的管理內容，因為它沒有什么管理人員。原因也很簡單，企業從外企那里拿到訂單，對方直接指明這個的規格樣式，所有的都是現成規定好了。中國企業不需要自己去考慮，諸如如何預測美國服裝市場趨向，美國年輕人喜歡什么。中國企業甚至都不需要知道這個產品是提供給歐洲還是美國。中國代工企業唯一需要的就是一個懂英文的人，能把對方要求翻譯成中文，然后交給工人去生產。

　　土耳其代工鞋子的故事表明中國的這些制造業工廠根本不需要任何管理，連為什么鞋子上需要一個釘子這種常識性的問題都不會去考慮。長期接訂單、生產這種簡單模式使得中國企業放棄了思考：它不用想這些問題，你告訴我做什么我就做什么。

　　要改變這個局面，必須有相應的管理模式。一方面必須有營銷能力，必須能夠對市場作出判斷和預測能力。另一方面，從生產角度出發，企業除了簡單生產外，還需要工程和技術。

　　轉型的背后需要人才支持。例如上海交通大學—麻省理工學院合作推出的中國全球運營領袖項目，便是旨在培養具有國際視野的制造與運營人才。我們看到了中國有這方面的需求，希望能夠培養這方面的人才，被中國公司使用。但是從效果上來講，我們大部分畢業生都選擇了外企，也就是說中國公司到現在為止還沒有看到他們需要這一類的人才，這也是外國公司和中國公司的差距。

　　盲目樂觀的企業主

　　日報：從企業家角度而言，中國制造業目前的企業家群體是否具有帶領中國制造業轉型的智慧，作為企業的掌舵人他們需要做哪些事情？

　　黃亞生：我在美國住了好多年，我覺得美國這個國家的企業的優點是永遠覺得它自己處于一個危機狀態。而中國的企業則不同，收著訂單就可以了，視野特別短。

　　以浙江一些企業主為例，他們有一種心態，認為自己都能應付：這個世界上發生什么事情我自己就能消化。如果是這樣的話，他不需要作預測，去琢磨未來的趨勢：我能夠事后消化的話，我干嗎要事先知道這個事呢？

　　他們可能是錯的，比如金融危機，他們認為是自己解決的。實際上并不是這樣，政府提供了這4萬億的經濟刺激計劃�？赡芙洕�刺激計劃對這些企業沒有直接幫助，但間接幫助是肯定的。